友达总经理彭双浪在公司最危急的时候上任，熬过两年亏掉上千亿元的日子；如今，友达第三季成为全球面板业获利王，到底他如何让友达谷底重生？
十月二十九日，一场友达的在线法说会，终于捎来面板业的好消息，不只第三季大赚七十三亿元，创下四年来新高，累计前三季税后获利达一一四．九亿元，成绩惊艳市场。但谁能想到，三年前，友达是一家每天开工就烧掉两亿元现金的面板厂，两年就亏掉了一一五九亿元，高阶主管更身陷反垄断官司。
「接下总经理，从来就不在我的人生计划中。」说话总是脸上挂着笑容，他是友达总经理彭双浪，也就是在友达营运最危急的时候，接下总经理的重担，背起四万名员工的生计，还有高达三○八○亿元的债务。
关于是否接任总经理，彭双浪犹豫过，他轻轻地点着头，「毕竟，前一任总经理比我年轻很多。」彭双浪比友达前任总经理陈来助大了五岁，多数时间他想的是如何辅佐陈来助。可是当陈来助因反垄断案在美国遭限制出境，营运受到重大考验，友达董事长李焜耀向彭双浪开口委以重任的那天，他只能答应，「因为你知道，你有义务要担起这个责任，尤其公司是这种情况，我没有推托的理由。」
接任一千多个日子后，彭双浪用成绩证明了自己：友达第三季净利率高达九．一％，每股纯益（税后ＥＰＳ）○．七六元，这个数字，稳坐全球面板业的获利王，连日、韩竞争对手都望尘莫及。就连里昂证券面板产业分析师Matt Evans都不由得惊呼：「你曾想过，友达股东权益报酬率有回到一五％的一天吗？」
苦高层，不能苦基层
主管减薪一五％ 员工拿奖金
问他是如何办到的？彭双浪笑了，「你现在看到的这些，绝不是我们这一季才做，而是我们过去三年一直做，才累积出来的成果。」
试想，三年前，如果你是友达的员工，公司一年亏损动辄五、六百亿元，副董事长、执行长都在美国遭限制出境，甚至可能面临刑责，外界将你们形容成「四大惨业」，你还待得住吗？
彭双浪嘴角的苦笑，说明了一切。
「员工会对公司有所怀疑，那是很正常的。可是，企业最重要的是人才，友达唯有留住人才，才能在景气反转时，抓住机会上来。」友达与一般企业很不一样，李焜耀对于一起打拚的主管相当照顾，打点住所、照顾家人等，所在多有；曾跟在李焜耀身边工作超过十年的大将直言，这形塑出明基友达的特殊企业文化。「在友达，是没有英雄的，我们所有的决策都是共识决，主管一起决定了方向，就去执行、去做。」彭双浪说。
因此，当友达遇到面板史上最惨烈的景气谷底，高阶主管们没有第二句话，从副总带头，十六位高阶主管向董事会提出减薪一五％的决议。彭双浪话说得直白，「公司营运不好，主管要负责，所以我们讲好，大家一起减薪一五％。」他们的出发点很简单，「必须把员工照顾得更好，才能留住员工。」
彭双浪不讳言，即使亏损总额近一千二百亿元的那两年，友达依旧每年帮基层员工加薪、给奖金，「虽然幅度没有以前大，只要在能做的范围，我们尽量做。」成本增，也要高价值让客户即使多付钱也要向你买所以，即使公司上下弥漫着危机感，友达稳定军心的作法，却成功发挥了留才作用。
一名友达台中厂员工直言，面板前景虽然没这么好，但友达给的薪资算是当地水平之上。就连近年中国面板厂频频挖角，友达却不曾有过整批团队被挖走的状况。
当然，空有人才、提振士气并不够，彭双浪上任后拍板的第一个策略方向，就是聚焦、减化、加值。
彭双浪举起双手，两端就像营收与成本在拉锯，「营收减掉成本，就是我的获利，过去我们都很会减成本；但，不是减成本就能创造更多获利，关键在于，你能不能让收进来的营收更多。」「像是最近的食安问题，就是拚命降成本，却不追求加值，最后不只牺牲消费者健康，也损坏台湾美食王国的名号。」彭双浪很确定，友达要做的不是大幅降低成本，而是加值。
因此，当同业忙着抢攻冲量的低阶市场时，友达却埋头要走一条更难的路，「我们要做的是让别人多付两个百分点的税，也不得不向你买的产品。」彭双浪举了友达近期最热卖的产品曲面电视为例。
「最近大家常开玩笑，从ＣＲＴ（映像管）电视时代走到液晶电视时代，好不容易把屏幕从弯的弄成平的，现在又把它弄弯。」可是，彭双浪却很骄傲，这是友达的技术力，因为全球唯二能打造「黄金曲面」电视的面板厂，只有三星和友达，消费者愿意多付钱买曲面电视，其他品牌客户还只能向友达买面板，这就是友达建立起的竞争障碍。
手指着一台曲面大电视，彭双浪说，曲面电视就像在电影院看电影，观赏角度较广，可是人与电视的距离却较短，消费者买大尺寸曲面电视的意愿就会提高，不用怕家里太小，而对大尺寸电视却步。就连市调机构NPD DisplaySearch也看好曲面电视，尽管今年曲面电视出货量仅八十万台，但预计一七年市场规模，将超过六百万台。
友达要做的，就是即使成本高，但价值也更高的产品。长年观察面板产业的摩根士丹利证券前分析师王安亚就认为，「友达这几年的投资更为聪明，专注在需求不断成长的大尺寸产品，提升每片面板的价值。」
随着面板业逐步走出巨额亏损的阴霾，彭双浪直言，「面板业将以金融海啸作为分水岭。金融海啸前，只要面板厂投资盖厂，产能拉得出来，你就能有一定比率的获利；可是金融海啸后不一样，你不只要赢技术，你连管理都要赢。」
拚产能，更要拚管理处分非核心业务
增强竞争力尤其面板业除了本业营运外，还有错综复杂的供应链管理问题。过去，为了创造垂直整合效应，面板厂无不积极扩张上、下游子公司，从背光模块、偏光板、后段组装、面板驱动ＩＣ，都可以创造一家又一家的新公司；但随着面板产业景气走下坡，面板厂也开始检讨这样的商业模式。
因此，彭双浪上任后，就积极处分友达非核心业务的子公司，也出脱与友达业务有冲突的子公司，如出售给宸鸿的达鸿。「我们希望子公司也要有足够的竞争力，而不能只想靠母公司的支持！」彭双浪说。
像是ＬＥＤ厂隆达内部员工就指出，「这几年，友达一直要求子公司要降低来自友达的营收占比，目的就是要子公司不能只依赖友达的订单，要设法摆脱友达的庇荫。」这也难怪今年业界会传出，友达要处分迟迟无法独立的驱动IC厂瑞鼎，让友达的体质更稳健。
「对于一家公司的管理者，外界通常只会记住两种CEO（执行长），一种是创办这家公司的人，另一种则是带领这家公司从谷底重生的人。」彭双浪太清楚，在友达最危急的时候接任总经理，是他无法选择的事；但要把友达带往哪个方向，却是他能决定的事，他扮演了那位带领公司谷底重生的人。
眼看中国面板厂已杀到家门口，「不要想靠政府，重点是要靠自己，找出竞争差异。」彭双浪对于中国政府长期以补贴方式来扶植面板厂，相当不以为然，「那是很扭曲的，我们就像与一个国家对打。」因为不只中国，日本政府合并三家面板厂而设立的日本显示（Japan Display）、韩国三星与乐金，都是倾国家力量扶植，而台湾业者只能靠自己。
但彭双浪也不妄自菲薄，「洋葱剥开来，就知道里面哪颗心比较好。」这三年来，彭双浪就是这样如履薄冰，带领团队走出谷底，成为面板业的获利王。面对未来，彭双浪也开始积极培育接班梯队，这是友达一直以来的企业文化，给年轻人机会。所以，他将大尺寸与中小尺寸事业群分别交由资深副总经理暨视讯产品事业群总经理蔡国新，与友达移动产品事业群总经理向富棋管理。
走过一千多天，彭双浪带领友达这艘大船，撑过了反垄断案诉讼、巨额亏损的冲击；即使未来的路程势必不会风平浪静，但彭双浪已经训练好大副，强化船体，为的就是迎接下一次的挑战。
彭双浪小档案
出生：1959年
现职：友达总经理
经历：友达苏州厂总经理、友达光电供应链副总经理、明基马来西亚厂厂长学历：北科大工业工程系、Heriot-watt University Scotland MBA 家庭：已婚，育有一子
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